业内人士忠告：品牌运作须对并购加盟企业大力整合
时下，乳制品行业似乎正成为各地企业角逐的新地带。不说老牌企业如光明、伊利在纷纷扩充势力范围，不说雀巢、雅培等国外大牌企业都已全部进入中国，也不说娃哈哈、乐百氏、维维等饮料型企业都在鱼贯而入，单说最近的新疆德隆和四川新希望等这些具有代表性的、非行业内的民营企业的大手笔进入，就足以令人咋舌。
如何看待乳制品行业这种竞争升级的态势呢？国内著名的乳品企业三鹿集团董事长田文华最近在接受记者采访时说，乳制品行业竞争加剧是令人高兴的事，因为这将使乳制品市场进一步扩大并最终使消费者受益。田文华同时真诚地提醒：乳制品企业如果快速扩张，非行业内企业如果盲目进入，后果恐怕难以乐观。
扩张不能赶时髦
目前，国内大大小小的乳业及乳制品生产厂家已达1500余家，其中年销售额在500万元以上的395家，上亿元的不过几十家，十亿元以上的仅有光明、三鹿、伊利等三家。在大大小小的城市里，乳产品品牌少则七、八种，多则几十种的状况已不是稀罕事。田文华认为，目前，中国乳业已进入了一个大整合期，向外扩张是企业迅速做大做强的必经之路，而并购、重组、控股、联营、合作等方式是扩张的主要手段，因为资产重组、兼并企业比新建企业见效快、资金省、效益高，能使生产规模迅速扩大，取得规模效益。但是，企业重组、品牌运作、对外扩张必须有一个正确的指导思想。三鹿在企业扩张上的态度是：扩张不是赶时髦，而是讲效益，讲科学，不利于出效益的不做；未经论证，不知可行与否的不做；不为对方盛情相约所动，对出现的机会冷静慎重从事。
自1993年以来，三鹿以品牌运营为突破口，先后选择唐山、承德、张家口、石家庄、邢台等15家与自己的产品、工艺相近的乳品企业进行了合作，组建企业集团，形成母子公司体制。近期，三鹿又在扩张方面取得了一些新的进展，如与泊头三鹿、嘉峪关西部公司的合作，并继续寻求与国内外乳品企业的合资与合作。值得注意的是，三鹿不像有的企业那样在全国范围内大肆扩张，而是立足本省，逐渐向外推进。或许正是这种温和的企业风格，三鹿的发展显得十分稳健。据了解，三鹿配方奶粉的市场占有率由上世纪80年代的10％上升到现在的28％，企业在同行业的地位也由上世纪80年代的200位晋升为前三位。三鹿商标被认定为中国驰名商标，三鹿奶粉、三鹿液态奶被评为国家免检产品，并在最近又被评为“中国名牌”产品。
如何整合购并企业？
“进行品牌运营能否形成新的增长点，关键是要处理好质量与规模的关系”，田文华强调，“企业在实施低成本扩张过程中，要以核心能力为基础，防止消化不良，否则会将自己拖垮。”
据了解，为了帮助、扶持被兼并企业达到联合的条件，保证联合的质量，控股、联合前期，三鹿都要对联合企业从设备改造、技术培训、企业管理等方面进行帮助和指导。经过试运转，鉴定验收后，才正式批准加入集团。为了建立牢固的质量保证体系，保证名牌的优势，实现1＋1＞2的效果，三鹿对加盟集团的乳品企业在生产经营上严格实行“八统一”：即统一标准、配方、工艺、原料、包装、检测、销售和广告，同时不失时机地进行ISO9002质量体系和产品双认证，从而保证最终产品合格率达到100％。就这样，三鹿兼并企业做到了成熟一个，吸收一个，巩固一个。
企业在高速发展时期，强化科学管理尤为重要。企业小的时候，管理范围小，比较容易控制；企业发展了，管理范围大了，管理内容多了，如果管理跟不上，就要出问题。田文华对此深有感触。她忠告说，只有加强管理，大力整合，才能使并购、加盟的企业出效益，而这是需要一个磨合过程的。
一是管理整合。资产重组后，原来的管理方法都不免有一些差距，这就必然经历一个改革旧的管理运行机制与引进新的运行管理机制的过程。三鹿集团收购承德华宁乳业公司后，向其输入三鹿的“四能”管理体制（即机构能设能撤、工资能高能低、干部能上能下、职工能进能出），来解决原有的管理体制衍生出来的种种弊端，收到了较好的效果。
二是组织整合。企业组织是企业资源与人力资源的配置结构，是企业资源有效发挥的保证。一般而言，组织整合是根据企业组成的具体情况和市场固有的规律，通过组织结构的重组和优化，重新设定企业的组织指挥系统，重新制定企业的组织制度，建立科学有效的组织结构，降低重组后的生产成本。田文华说，资产重组后，将面临一个组织整合的问题。
三是文化整合。田文华认为，相对于管理整合而言，文化整合是一个典型的“软重组”，是资产重组的灵魂。每个企业都有自己的企业文化与经营理念，在这方面，母公司与子公司每每存在很大的差别，这就需要一个企业文化与理念的渗透与磨合的过程。三鹿集团在资产重组的初期，就将良好的企业文化渗透到企业的管理和运行中。正是这种“软重组”，使并购、加盟企业的文化、观念、心态、思维方式得到了根本转变。 （记者 谭俞雄）