加快西部大开发的战略，是党中央国务院支持西部经济建设和发展的重大举措。在这样一个大背景下，西部这块神奇的热土，吸引了国内外有识之士，奔向西部，去投资、去建设、去创业、去占领那更广阔的市场空间。应该说是西部的丰富资源在召唤着流动的资本，而西部经济要加快发展，就必须对西部资源进行新配置。
客观地说，近几年来，东部的很多企业走进了西部，但总的来看，其结果无外乎是：不是进去出不来，要不就是事与愿违。一方是看好了西部的自然资源和政策；另一方是急于加快发展，渴望资金和企业在西部生根、开花、结果。然而，由于众多问题和矛盾没有得到很好地解决，使得很多东部企业在西部“水土不服，东部企业的自身优势与西部当地的资源优势未能很好地结合在一起，成功的案例十分有限，现实与“出发点形成一个悖论。
针对这一现实问题，中国社会科学院经济研究所副所长、著名经济学家王振中教授在接受记者采访时说：“其关键之一就在于如何处理好西部地区的‘强势政府’与东部地区的‘强势企业’之间所存在的一种可以称之为是讨价还价的关系，这种关系，叫‘博弈’，这一‘博弈”只有以‘正和竞赛’即‘双赢’为理念，双方才会形成合作的局面，这在西部大开发中体现得尤为突出。如按照王振中教授这一观点，我们就不难发现，西部地区的“强势政府与东部地区的“强势企业之间能否通过“博弈”取得利益的均衡，就成为政府和企业双方能否成功并取得“双赢的关键。
内蒙古科尔沁乳业有限公司两年多来，在内蒙古通辽市委、市政府的大力扶持下，其发展速度和经营业绩，无不令人刮目相看。在记者的大量采访和深入调查中发现，通辽市委、市政府和“科乳的实践，从多个层面和角度为东部企业和西部政府提供了很多有益的经验和借鉴。
“科乳”与当地政府的三次“博弈”
实现“双赢”，利用市场的手段和办法，是民企进入西部，参与资源新配置，站住脚根的关键。沈阳鹏泰集团进入通辽市投资的前前后后，可以很好地证明这一点。
当沈阳鹏泰集团董事长陈鹏经过多次对通辽市的考察，决定到通辽投资，并看好了乳业这一巨大的市场空间之后，摆在面前的第一个问题，就是以什么方式在通辽市投资建厂。新建工厂，工期长；与当地企业合资办厂，其“后遗症”是不言而喻的；并购当地企业，需要当地政府的政策配套。最后陈鹏选择了并购的方式，而这一方式正符合通辽市政府的意图。
对于通辽市政府来说，是非常希望东部有实力的企业来重组当地不景气的国有企业，而鹏泰集团不仅资金实力雄厚，而且在东北地区还具有丰富的管理经验、营销经验和先进理念，这些恰恰是当地所缺乏的，所以双方一拍即合。这样鹏泰集团在对通辽市几家国有企业选择重组对象中，最后选择收购破产的国企毛纺厂。按照有关政策，2000年4月，鹏泰集团出资470万元收购毛纺厂，其中包括了企业资产、买断职工工龄工资。这一市场化的操作，不仅解决了国有企业下岗职工的工资，同时还招商引资盘活了国有资产。当年6月初，科尔沁乳业就破土动工，在对原厂房进行翻建改造和重新规划后，2001年8月竣工试机，一个占地6．1万平方米，建筑面积为3．2万平方米的现代化乳制品企业，只用了14个月的时间，就投入使用。
这第一次“博弈”，是一种双赢的合作“博弈”局面。这一理想的结果，就是双方都找到彼此利益的均衡点，即：通辽市政府解决了企业破产问题，而陈鹏实现了快速进入的投资方式。
第二次“博弈”是“科乳”企业在发展上所要享受的某些政策条件。鹏泰集团在进入通辽市时就跟市政府要了三个政策：
第一，是在“科乳”能吃得了当地奶源，而当地牧民积极性不受挫伤的情况下，政府不能引进第二家乳业企业，其目的就是使企业放心来搞投资、做市场，一心把“科尔沁牛奶”做起来；
第二，“科乳”要不折不扣地享受内蒙古自治区和通辽市的西部开发优惠政策，提高企业投资设厂、扩大投资的信心，最大限度地降低投资成本；
第三，科尔沁乳业要用“科尔沁”品牌，使企业得以最大限度地扩大品牌效应。
结果，通辽市政府同意了鹏泰集团的三个条件，这也使鹏泰集团定下心投巨资建立“科乳”。
而对通辽市政府来说，结合本地区的实际，充分发挥资源优势，使农牧民早日致富，是通辽市委、市政府近年来加快发展的总体思路，已明确把畜牧养殖业作为全市农村经济中重点发展的主导产业，并确定重点扶持龙头企业，以此形成拉动。这第二次“博弈”，双方再一次满足“各需所求”。
第三次“博弈”，是发生在“科乳”企业运作一年多以后，当地的主要领导改变了自己当初对“科乳”的有关承诺———即不能引进第二家乳业企业，决定让另一家有实力的企业“蒙牛”进来。面对这一问题，对“科乳”来说是一次考验，陈鹏经过冷静地思考，在“蒙牛”来了之后，向当地政府又一次谈了自己的“对策”：一是，无论是“蒙牛还是“科乳”，可以随意在通辽市建奶源基地，但是以村为单位，如果“科乳建了奶站，就不允许“蒙牛”再建奶站；二是，要制定一个最低牛奶收购保护价，但也有一个最高限价，以形成公平竞争的氛围，免打价格战，形成恶性竞争的局面。当地政府经过研究，同意了“科乳”对策。结果，通过此次博弈，“科乳”又加大了投资力度，二期工程将占地1000亩，政府给予极优惠的土地使用政策支持，地上物作价，作为政府投资，或参股或还贷，新企业投产后，前十年的地方税收将实行按计划反投到企业的办法来扶持新企业。
三次“博弈”，不难看出，“科乳”在企业的实际运作中，得到了当地政府给予的巨大支持，而双方都在市场中找到利益的均衡点，可以说这正是中国入世和西部大开发带来的机遇，实现了资源配置和产业的调整，“双赢”是市场经济的必然选择。
“银企民合作”模式的成功
决定“科乳”企业生存和发展的关键是如何保证奶质和保障奶源的供应。而解决这一问题的关键是如何处理好企业和牧民的利益关系，并形成紧密的利益共同体。
从通辽的牧民整体来看，仅贫苦人口就有20多万，对于收入低的牧民来讲，想养牛，资金短缺问题成为一个现实的瓶颈。为解决这一瓶颈，“科乳”与当地政府已经作出了十分成功的探索。用当地牧民的话，养牛户要养牛，资金由四家抬：即农户自己拿一点，政府补贴一点，乡里再匹配一些，银行贷款拿大头。据了解，从去年到现在，银行已发放贷款5000万元，在资金供给方面，银行贷款已占50％以上，目前在通辽牧民养牛已形成规模。然而在整个资金运作过程中，以产权为纽带，银企民合作的新机制，使养牛的市场前景更加广阔。这一模式体现在两个层次上。
一是体现在公司与商业银行之间的交易方面。当地商业银行之所以愿意为牧民买牛提供贴息贷款，是以“科乳企业资产作抵押为前提条件的。当地商业银行在开始接触“科乳”的投资方沈阳鹏泰集团时，已充分了解了该集团的资信情况，6次去沈阳对该集团先后做了4次评估，详细调查了该企业的资产状况，诚信程度，以及他们在通辽的企业发展目标，经过各方专家测算，沈阳鹏泰集团的资产负债率很低，流动比率和速动比率都很高，回报率很好。在对沈阳鹏泰集团进行等级评定和授信后，以企业部分资产9000万元按60％作价抵押，到目前为止，养牛贷款5000万元都贷给了约近2000户牧民。
二是体现在牧民与公司之间的交易方面。当牧民需要贷款时，牧民首先需要自己去筹集资金把奶牛买回来。经技术员、检验员等按照标准检查合格后，认证是好牛，能产奶，才能提出申请“科乳贷款的要求。这使得牧民与公司之间的交易从一开始，产权就十分明晰。也只有在这个基础上，牧民才可以用属于自己财产的奶牛抵押给“科乳”公司以获得贷款。
牧民———公司———商业银行之间，通过清晰的产权纽带，把三者紧紧地联系到一起。在这种体制架构下，资源配置产生效率，同时，“科乳”所构筑的“六道防火墙”生效。这“六道防火墙”就是养牛贷款所要经过的六道关口。即：乡、村财政与“科乳”签订担保合同；市里财政与“科乳”签订担保合同；防疫专家的检验，当牧民自己把牛买回来后，只有经过公司奶源部的技术鉴定，检验检疫合格的牛才能打上耳环号，建立档案；实施奶牛资产抵押，牧民以自己的奶牛作抵押后，每头牛可以从“科乳”公司获5000元贷款，也就是说，牧民购牛价格的50％自筹，50％抵押贷款，对牧民发放贷款以后，公司财务部建立档案，对还款情况跟踪到底；乳业公司与商业银行签订担保合同，企业的担保方式，分别是对农户担保和企业作价担保；最后一道关口是银行。
建立担保链这种风险分担体制，防止了有个别人拿到奶牛贷款以后又把牛给卖了，把商业风险降到最低。
正是由于这种以产权为纽带的制度，使牧民对“科乳”放贷款非常认可，这样不仅还款有了保证，而且奶源问题得到了解决，奶源是中国乳业市场目前和以后相当一个时期最令乳制品企业头疼的一个大问题。业内人士说，谁拥有了奶源，谁就占有了中国乳业市场。科尔沁牛奶正式投放市场是去年的9月末，在不到一年的运作过程中，“科乳”的奶源由原来的7吨提升到现在120吨，企业生产翻了17倍，创造了我国乳业发展史上的一个奇迹。
以市场竞争为导向的五大战略
如何利用本地资源优势，带动少数民族地区的经济发展，多年来一直是通辽经济发展中的重点难题。在现代市场经济条件下，任何一个地区的经济发展都是其具有优势的产业发展所决定的，而地区优势产业的形成则取决于地区比较优势和企业竞争优势的大小。“科乳”这样的龙头企业站稳了，也就意味着广大牧民在市场竞争中站稳了。这是记者在通辽市采访时，来自通辽市上下所形成的一个共识。
“不谋最大但求最强。”这是科尔沁乳业董事长陈鹏在“科乳”发展战略中十分明确的发展理念。而且正是以这一理念，来实施增强企业竞争力的发展战略。
第一，奶源重组战略。草原的特点是奶源分散，过去每天只能收7至8吨奶，无法适应企业生产和发展的需要。“科乳”实施了重组奶牛资源的战略。一是设立收奶站，实现现有奶牛资源重组。“科乳”以村为单位，在具有300头基础奶牛以上的村设收奶站，与政府共同确定最低保护价和最高价格，收奶半径从最初的100公里迅速扩展到400公里。通过设立收奶站，每天收购奶量达130吨。目前从所建的160个奶站来看，预计可以达到300吨。其二是办托牛所，扩大合理饲养奶牛空间，把散放在牧户手中的奶牛集中饲养，这一措施保证了奶源，促成奶量的提升。
第二，实施“科尔沁”品牌战略。可以说科尔沁天然草场资源无疑为奶源的品质提供了有力的保障条件。陈鹏在对科尔沁草原进行多次的考察后，明确提出在科尔沁搞乳业，必须要做足、做透、做深“科尔沁”这篇文章。
陈鹏的市场眼光告诉他，“科尔沁”有着极大的市场价值和商业价值。科尔沁草原的西门塔尔牛鲜奶干物质含量高达13％（国家标准为11．2％），奶味充足，能够产生出不同于其它品种的奶质与口感，再加上现代化的加工工艺，经过闪蒸之后，浓度提高了15％，其奶味更纯正，味道更浓厚。正是来自科尔沁草原的天然绿色鲜牛奶，一上市就富有极强的号召力和竞争力。“科尔沁”品牌已正式得到国家工商总局的批准。科尔沁乳业全面导入CI，并聘请国内一流专家及专业公司策划和实施“科尔沁品牌的市场推广。
第三，技术设备战略。喝奶就要喝好奶，奶制品的质量是企业的生命，技术和设备是决定牛奶质量的关键。“科乳”高起点地进入乳业这一行业，一开始就采用当今世界最先进的加工设备和运输设备，前期投资4750万元，引进瑞典包装机、意大利每小时5吨的杀菌机等，使产品一进入市场就先声夺人。在国内1500家乳业企业中，形成像“科乳”这样的生产规模的还不到100家，“科乳”引进的法国设备，目前全国还不到40台，而“科乳就拥有5台。
第四，产业提升战略。产业提升的重要内容是开发新的奶源，特别是加快改良品种的步伐。
为此，“科乳”不仅引进了260头美国种牛，1500头澳大利亚牛，还与本地畜牧局、种畜科研所合作，组建了奶牛胚胎移植中心。为加快科学利用生物工程的步伐，不惜重金聘请专职的管理人员和科研人员外，还采取在职培训，外送培训，甚至送到国外，最近选派了10名大学生到澳大利亚专训一年胚胎移植。
第五，规模经济战略。近年来，国内很多投资者看好乳业这一朝阳产业，市场的前景是广阔，但竞争也是激烈的。而价格战是不可避免的。降低成本，使消费者的市场选择“物有所值”，规模经济是企业发展和生存的关键。对于“科乳”来说，奶量日产从100吨达到300吨和从300吨达到1000吨，是两个重要的发展台阶。“科乳”看准了这一点，高起点投入，并最先占有了奶源条件。
科尔沁乳业，正是以市场竞争为导向，全面实施这五大战略，在最短的时间内占领东北三省，并卧薪尝胆，寻求更广阔的市场，“不谋最大，但求最强”，这是“科乳”要立足中国乳制品市场、做百年老店的经营理念，而“科乳”也正是以这样一个发展态势，进入市场的，并令国内乳制品行业和市场消费者所瞩目。（记者 张志勇）
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【背景材料一】
沈阳鹏泰集团成立于1998年，是一家从事石油化工、塑钢制造、食品加工等多行业经营的大型民营企业集团公司。集团现有总资产6．63亿元，固定资产5．3亿元，职工人数591人，年销售额为4亿元。是辽沈地区颇具实力的民营企业。
【背景材料二】
通辽市是内蒙古自治区第四大城市，是全国草原乳牛养殖重点基地，在科尔沁草原上生活着的广大蒙古族牧民有着丰富的奶牛养殖经验。科尔沁草原是内蒙古三大草原之一，草场纵深达400公里。科尔沁草原具有两大独一无二的自然资源。
其一是独特的牧草资源，科尔沁的草场资源是由碱草、黄花苜蓿、紫花苜蓿及多种草药构成的特有牧草组合，形成了天然的牛奶营养构成。目前全市有3000万至4000万亩可以利用的草牧场，与此同时，当地还对草场实行轮牧制度，这是内地发展畜牧养殖业所不具备的优势。1000万亩耕地，其中玉米种植水平在全国都是一流的，这为大力发展现代畜牧业奠定了坚实的基础。
其二，通辽市还具有“奶牛的资源优势，在科尔沁有世界闻名的西门塔尔奶牛与科尔沁黄牛杂交繁育的肉乳两用的黄白花奶牛，科尔沁草原已成为以黄白花为主的奶源基地，并形成了全国最大的黄牛交易市场。黄白花奶牛产的奶质量高，其牛奶的理化指标每项均比黑白花奶牛产的奶高20％。黄白花奶牛以在草场上松散饲养为主，所产的牛奶被称为：“纯天然绿色生态牛奶。
【背景材料三】
沈阳鹏泰集团董事长陈鹏，生于1963年，1986年退伍，同年考上军事院校，但由于所学专业等原因，自动退学。进入沈阳大型国有客运企业，1989年下海，先从事长途客运，之后办公司，从事石油化工等物资贸易。现MBA在读。