企业文化走向成长期
华润是一个资本国际化的大财团，蓝剑是一个成功的地方性品牌，这两者在企业方化上有很明显的差异，我的使命是把两个企业的优势结合起来，建立一个完善的系统，很幸运，目前我们还算成功。
记者：价所周知，华润和蓝剑是两个性质不太一样的企业，你怎样看待这两个企业的文化？
张量：是的，蓝剑是一个地域性很强的品牌，它从18年前偏居四川仁邡一隅的小厂，发展到位列全国第五的大型啤酒企业，这其中肯定有它独特的成功的地方。华润是一家资本国际化的大财团，与蓝剑一样，进入啤酒行业较晚，是在1993年通过控股沈阳一家啤酒企业进入啤酒行业，如今生产能力已达400万吨，排名全国第二位。
以前大家都有一个说法，说什么华润全靠资金的实力，进行大规模的收购，才把产量堆上去的，其实不然，在华润收购的20多家啤酒厂中，收购之时就是赢利的只有一家，但被华润收购的啤酒企业，只要经过两三年的发展，几乎都能赢利。这就说明华润在管理、技术、设备、专业化等等方面都具备优势。我现在所做的工作，就是把蓝剑和华润的优点结合在一个完善的系统内，让两种优点都发挥作用。
记者：那么，现在华润和蓝剑整合得怎么样了？华润蓝剑形成了新的企业文化了吗？
张量：我把两个企业文化的整合过程分为4个阶段，即磨合期、冲突期、成长期、成熟期。磨合期时，大家（华润蓝剑的所有员工）都是客客气气的，什么话都不敢多说一句；冲突期时，大家什么言论都会发表，这其中的言论可能是对另外的员工的指责，也可能是相互探讨业务，总之这段时期的工作气氛会显得比较激烈；到成长期时，工作氛围开始走向良好，企业发展也步入正轨，不过，大家还是有许多讨论，但这种讨论却是为解决问题而讨论，基本上不带有个人的感情因素；但真正的企业文化是在成熟期形成的，到那时，大家都知道该怎么样来处理问题，怎么样来进行沟通，企业运行也非常顺利。
我个人认为，现在华润蓝剑，处在第二和第三个阶段之间，也就是说公司内部仍然充满了各种激烈的交锋，但是这时大部分已经是讨论问题、解决问题了，个人的感情因素在逐渐淡出，企业向成长期逐渐靠拢。我很高兴，我们的员工能在这么短的时间内达到这个阶段。
业绩呈三位数增长
我能够明显感觉到，对于合资公司，大家另外关注的一个焦点是，占了四川整个啤酒市场份额85%以上的华润蓝剑，今后又将怎样来维持这么高的一个市场份额，进而进一步发展壮大下去。现在，我可以自豪的向大家宣布，今年1-6月份，合资公司的利润比预期提高了87%，这个预算又比去年两家实际经营成果好过三位数，即增长速度在100%以上。
记者：华润蓝剑合资后，占到了四川整个啤酒市场85%以上的市场份额，在此基础上你又将如何进一步提升企业的销售能力？
张量：这有两个方面的原因。一个是市场，的确，我们在四川市场上占到了85%以上的市场份额，但是我认为在四川还有提升的空间，而且我们的定位是西部市场，这就包括贵州、云南、陕西等西部所有的各大城市，甚至还有更广阔的领域都是我们啤酒香味要飘过的地方，所以说我们还有很大的市场空间。
另外，我的理解是，市场做大了还要做强，这就要求你的品牌在顾客心目中的很高的地位，我追求的目标是企业形象和品牌形象合二为一，在老百姓心目中是最喜欢的品牌。
记者：四川华润蓝剑已经有几十品牌，你准备怎样来整合，并使其更有优势？
张量：一般来讲，消费者分为高、中、普通和低四个层次，我们要用不同的品牌去占领，这就要求品牌不能只有一个，要有所分散，但是这种分散不是毫无联系的分散，而是要他们联系在一个核心概念之间。
打个比方，我们做了一个广告片，上面有我们蓝剑、雪花、绿叶等各种品牌，你不能让老百姓觉得，呀，华润蓝剑做宣传，怎么强生、雪花也跑到上面来了，你要老百姓觉得，哟，华润蓝剑真不简单，这几兄弟都这么优秀。
记者：大家都知道，原来华润蓝剑在四川竞争得很激烈，现在成了一家人，没有了原来的竞争，你觉得市场更好做了吗？
张量：其实不尽然，因为竞争不是固定的。原来在华润和蓝剑两个强势力的挤压之下，第三个品牌很难涉足。现在这种压力突然松动了，肯定有其它的企业进入，这在商业上是一件非常正常的事情。所以只能说，这种竞争转变了方向，由原来华润和蓝剑的竞争，变成了华润蓝剑和其它企业的竞争。
记者：再过几个月，就是华润蓝剑诞辰1周年了，您能谈谈华润蓝剑到目前所取得的成绩以及下一步的战略计划吗？
张量：具体的数字我不好说，但是我可以告诉你一个比率数字，今年1-6月份我们的利润比预算增加了87%，而此预算又比去年两家实际经营成果还要好过三位数。
至于华润蓝剑的下一步战略计划，我不能告诉你，但是我可以肯定地告诉你，我们的增长还将是持续的快速增长。
员工之间似兄弟
我知道大家非常关心我怎么样和原来蓝剑的员工相处，我可以告诉大家，我欣赏GE前首席执行官杰克·韦尔奇先生的管理风格。韦尔奇有一个“非正式场合的沟通是无价的”理论，所以我也会和我们的员工们一起喝茶、聊天，我是个直率的人，和员工们什么都聊，我们大家相处得像兄弟姐妹一样融洽。
记者：我们都知道，一个地方性品牌的员工往往非常认同原来的品牌以及原来的老板，你是怎样让员工认同你的呢？
张量：这主要是一个观念的转变问题，我告诉员工，你们原来在蓝剑做事，你们的老板是曾总，我原来在华润创业下面的企业做事，而华润创业是一家上市公司，有各种各样的股东，它的老板是谁连我都搞不清楚，但是我还是要把事情做好。我们现在的股东就是曾总、华润以及SAB，我们的任务就是对股东负责使华润蓝剑的价值最大化，这才是根本的。
记者：当原来蓝剑的员工出现情绪或者其它方面的想法时，你是怎样处理的？
张量：我是个坦率的人，什么样的话都能听进去，而且我欣赏韦尔奇先生“非正式场合沟通是无价的”观点，我们公司有个内部网站，这个网站大家都可以上去发言，什么样的话都可以说，我也经常到上面去看，上面也有说我的，我经常会找上面谈话的员工交流，甚至是骂人的员工。
这是真正的心灵的对话，而不是流于形式，我让他们把最真实的想法告诉我，我也把我想好的建议告诉他们。
我认为员工愿意对你说真话，就证明他对你还有信心，什么样的问题都可以解决，如果员工什么样的话都不说，或者只报喜不报忧，那准坏事儿。很幸运的是，我们大部分员工还是愿意和我谈话。坦白的讲，华润蓝剑是走了几个人，我认为这很正常，而且一个人不走我还认为不正常，如果这样的话，企业哪儿来的活力呀？当然，实际上华润蓝剑走的很少，进的人反而还要多一些。
记者：你通常还有哪些和员工交流的方式？
张量：除了网站，我自己还有两部电话，一部就是专门接听员工的意见的，当然我们在开会时，还给大家准备了小黑板，大家对一件事情的看法都可以在小黑板上写出来，大家非常喜欢这种表达意见的方式，开会不再是一件空洞的事情。当然，我还和我们员工一起聚会、是一件空洞的事情。当然，我还和我们员工一起聚会、喝茶，并且我把我的“e妹儿”告诉给华润蓝剑所有的员工，这些非正式的场合就是我们交流的好机会。其实现在我们整个公司的员工大多数都是30岁左右，而我也不到40岁，大家年龄相近，在一块儿什么东西都能谈。
我对我的员工负责
除了和我的员工有很好的交流外，我还和我的员工相互探讨一些个人的发展问题，我原来有三个员工，面临着不同的机会，我和他们一起分析这些机会，他们听从了我的建议。很高兴，他们现在都做得不错。
记者：一个重要的因素，员工必须产生对企业领导者的信任，他才会对你说实话，你怎样让员工对你产生信任对你说出真心话呢？
张量：是的，让员工产生对你信任是一件不容易的事情，我想除了我和员工非常多的沟通外，更重要的一点是我对员工的负责的态度。举几个例子吧，我原来工作的企业有一个员工来找我辞职，因为，另外一个企业给了他现在十倍的薪水。我我就和他一起分析这家企业给他的职务以及这个职务的要求，分析他自己的能力，最后我们达成了一致意见，他不适合这家企业的这个职位。结果他留了下来，现在已经做到了华润创业的高层。
另一个员工和这种情况差不多，也打破了我所在企业的薪水结构，我和他分析后，认为他很适合这家企业，于是我就劝他，赶紧走了，你一走就升值了，能体现自己更大的价值，为什么不呢？现在这个人也做到了一家企业的老总，而且我们也是很好的朋友。还有一个人，他告诉我要自己去建立一个红酒厂，我问他，你有多大的成功机会，他说只有10%，我知道自己劝不住他，于是我就对他说，给你三年时间，希望你能成功，这三年公司的大门随时都向你敞开，不过我并不希望能看见你回来。
我一直都坚持这种对员工负责的态度，现在也一样，我想是我这种对员工负责的态度打动了他们。
记者：谈谈你的用人标准？
张量：我首先得考虑员工的兴趣。我争取让员工做上他们自己最喜欢的工作，比如我原来的秘书是学经济管理的，后来，我发现她每天都闷闷不乐。我问她，你不愿意给我做秘书？她告诉我她更愿意去做经济管理方面的工和，我说那好呀。于是我就让她去生产公司做她专业对口的工作，结果干得还真不错。这首先得员工们告诉我真实的想法。当然我也不喜欢那种认为自己永远都不会犯错误的人。这种人在我眼里里属于危险到离写辞职报告不远的地步了。
核心竞争力来自系统
核心竞争力来自于系统，所有的员工都是在这个系统下发挥最大的能量，每一个员工的努力都为这个系统运转得更好做出了自己的贡献，但是每一个零部件的性能都优于竞争对手的话，你的企业肯定是有竞争优势的。
记者：优秀人才的流失往往会对企业造成一些不利的影响，你怎么来处理这个问题呢？
张量：首先我们必须建立一个系统：所有的员工都是在这个系统下发挥最大的能量，每个员工的努力都为这个系统运转得更好做出了自己的贡献，但是每一个员工的离去也不会对企业造成致命的影响。这就好比一个机械系统的某个零部件坏了，但是只要换一个，系统马上就可以运转了。现在我正在华润蓝剑继续进行系统的建立工作。
记者：那是否意味着核心竞争力来自于这个系统呢？
张量：总的来讲，是这样的。但是你这个系统下面所有的零部件都要性能优良，你才能有优势，如果你所在企业的每一个岗位的员工都比竞争对手强，那你就是有竞争力的，如果你每个岗位都没有优势，那你还有什么优势呢？所以我要求我们企业每一个岗位的员工都比竞争对手要做得好。从我开始，到营销中心、市场部等等，我们都要做得比对手好。